코치형 리더가 필요한 이유는 무엇인가?

  조직을 이야기하면 리더십은 빠지지 않는 단골 메뉴이다. 언제 어디서든 꼭 나오는 이야기가 바로 리더십이다. 리더십을 이야기하면서 많은 리더십이 오고 간다. 리더는 특성이 있다. 리더에게는 어떤 특정 유형의 행동이 있다. 아니다. 리더는 서로 상호교환적인 관계이다. 리더는 진성리더십이 필요하다. 리더는 서번트로써 하인 리더십이 필요하다. 무수히 많은 리더십들이 있음에도 나는 어제 코칭리더십에 대해 이야기했다. 왜 코칭 리더십인가에 대해서는 어제 설명했다고 본다. 그런데 왜 하필 코칭이고 그 코치가 필요한가?이다. 코치는 가고자 하는 목적지에 안전하게 데려다주는 택시와 같은 존재이다. 택시는 목적지까지 불편하지 않게 목적지에 가도록 도와준다. 만일 택시가 자기가 가고자 하는 곳으로만 가려고 한다면 어떻게 될까? 불편함을 안고 택시를 타야 한다. 국민대를 매주 토요일 2년여를 다녔다. 내가 가고자 하는 방향이 삼성각을 지나가는 길인데 택시 기사님이 길을 모르거나 자신이 아는 길로만 가려고 고집스럽게 이야기할 때는 참 불편했다.

코치형리더

 

  코치는 목적지까지 안내하는 안내자이다.

 서울역에서 택시를 타면 어김없이 물어본 것이 우리가 아는 길이 있으면 말해달라는 이야기였다. 그러면 삼성각을 지나 북한산을 넘어가는 것이 택시비로 조금(큰 차이가 나지는 않는다) 난다. 그럼에도 택시를 타면 자동적으로 삼성각으로 가자고 한다. 택시 기사님이 그냥 북한산 터널을 지나가는 길로 갈게요라고 한다면 말한 내가 무안해진다. 코칭 중에도 마찬가지다. 코치가 자신이 가진 지식기 있다고 해서 에고가 올라와 이렇게 해야 한다고 하자. 심리적 안전감이 그 순간에 무너져 내린다. 이후로 진행되는 코칭은 더 이상 코칭이 안된다. 하고 싶은 말도 없어질뿐더러, 이야기를 한다고 해도 더 이상 자신의 이야기가 안된다. 그저 그런 이야기 속에 1시간 여가 지나간다. 그리고 이야기하는 것이 당신과 코칭을 하고 싶지 않다는 것을 이야기한다. 조직에서 구성원들이 바보 같은 이야기를 할 수도 있다. 그 순간에 "야 그런 바보 같은 이야기가 어딨어? 네가 해 봤어? 현실적으로 가능한 이야기야?" 이런 이야기를 하면 구성원은 더 이상 이야기 하고 싶지 않아 진다. 자신이 비참해지고 어떤 이야기를 해도 리더는 받아들이지 않을 것임을 직감하게 되어서 이다. 만일 리더가 "그래 그런 것도 있었네. 그걸 위해 우리가 좀 더 노력해 볼 것이 있다면 어떤 게 있을까? 거기에 따르는 장애요인이 있다면 뭐가 있을까? 그걸 위해 조직이 도와줄 것이나, 내가 도와줄 것이 있다면 뭐가 있을까?" 이런 질문을 한다면 구성원은 스스로가 현실성이 없는 것을 깨달을 수도 있고, 그 순간에 리더가 간과한 멋진 아이템이 도출될 수도 있다. 이게 코치의 역할이라고 본다. 코치형 리더는 이렇게 스스로가 들여다볼 수 있는 과정을 만들어 준다.

 

  어제는 강점에 대한 원데이 워크숍을 하고 서울서 내려왔다. 강점에 대해 이야기하면서 구성원들에 대해 생각해 보았다. 물론 지금은 조직에 몸담고 있지는 않다. 내가 앞으로 만날 리더들에게 어떤 이야기를 할지에 대한 생각이 미치자 나도 고민을 해 보았다. 서로 다른 강점을 가지고 있으면서 내가 가진 강점이 앞으로 조직을 위해서 필요하다고 강조한다. 이런 리더를 만난다면 여러분은 어떻게 할 것인가? 불을 보듯 뻔하게 "사표 써야지요"라고 말할지 모른다. 리더가 가진 것만이 옳은 세상이 아니다. 어제도 이야기했지만 세상은 혼돈의 시대이어서 이다. 그럼 어떤 것이 필요하겠는가? 코칭에서 이야기하는 스킬적 요소 즉, 경청, 질문, 피드백, 인정이 필요하다.  심리적 요소로 심리적 안점감이 중요하다. 여기에 환경적 요소로 편안함과 비밀이 보장되어야 한다. 시간과 대화를 편안히 나눌 장소를 선택해 구성원과 소통하면 된다. 조직에서 코칭에 순간들이 어마어마하게 많다. 관찰을 통해서, 대화 중에, 평가와 점검 시기에 코칭이 필요하다. 갑자기 안색이 좋지 않은 직원이 있다고 하자. 그 직원에게 "야 얼굴 좀 펴라. 너만 힘드냐? 나는 너보다 더 죽겠다"라고 이야기하는 리더와 "왜 이렇게 얼굴이 안 좋아? 집에 무슨 일 있어?"라고 따뜻하게 말하는 리더가 있다면 여러분은 누구와 소통하고 싶겠는가? 답은 정해져 있다. 바로 두 번째라고 할 것이다. 과거 상위리더가 내게 이런 이야기를 한 적이 있다. 그때는 그저 아무 말도 할 수가 없었다. 그분의 통제와 관리안에 있어서였다. 더 이상 토를 달았다가는 그날 엄청 깨지는 날이 될 수도 있어서였다. MZ와 Zalpha는 더 한다고 봐도 무방하다.

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  코치는 조직 구성원의 성장을 돕는다. 동기 부여를 하고 도움을 주는 존재로서 리더십을 발휘한다. 그래서 구글이 코치형 리더를 원하고 있고, 가장 중요한 첫 번째를 말하고 있다고 보아도 된다. 과거의 리더와 작금의 코치형 리더 차이는 코칭리더십을 발휘하느냐? 발휘하지 못하느냐?이다. 지금 여러분 자신을 한번 돌아보길 바란다. 자신이 구성원들에게 어떤 지시와 명령으로 점철되어 있는 가를 살펴볼 필요가 있다. 자신이 지시와 명령으로 일관하고 있다면 한 번쯤 자신의 리더십을 점검할 필요학 있다. 코치형 리더는 엄청난 높이로 자라는 자이언트 세콰이어 나무처럼 구성원이 성장하게 돕는다. 하지만 과거 리더는 딱 유리병 안에서 유리병 높이만큼 성장하는 벼룩처럼 만들어 버린다. 어떤 선택을 할지는 여러분이 할 일이라고 본다. 자이언트 세콰이어 나무처럼 성장시켜 조직의 기둥이 되게 할 것인지? 유리병 높이만큼 뛰는 벼룩을 만들어 그저 그만큼 밖에 일을 하지 못하게 하는 구성원을 성장시킬지? 어떤 선택을 하시면 좋을까요? 여러분들이 선택하길 바란다.