코칭리더십이 왜 필요한가?

  조직의 리더들을 보면 스스로가 완성된 존재로 생각한다. 그래서 많은 것들을 지시하고 명령이라는 언어를 사용하다. 과거 리더들이라면 분명 맞는 이야기이다. 과거에는 그 일을 해본 경험이 있는 경우가 대부분 다 리더들이었기 때문이다. 보통 "해봤어? 얼마나 알아?"라고 이야기하면 구성원들은 쉽게 답하지 못한다. 고급 정보를 가지고 움직이는 사람이 리더가 되었다. 리더가 이야기하면 따라가야 하는 것이 맞았다. 리더는 이것을 이용해 관리하고 통제하는 리더십을 발휘했다. 세상은 다변화되고 있다. 심지어 요즘을 과도기적 시대, 혼돈의 시대라고 명명 짓고 있다. 예측할 수 없을 정도로 역동적인 시대에 살고 있다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainly), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이라는 글자의 앞글자만을 따서 VUCA시대라고 표현하고 있다. 그만큼 세상이 순식간에 바뀌도 있다. 현재는 정보를 누가 빨리 찾는가가 관건이다. 리더가 말하는 것이 정답이 아니라는 것은 쉽게 금방 발견할 수 있다. 구글링을 통해서 가능하던 것이 이제는 시간이 더 단축할 수 있게 되었다. 바로 Chat Gpt라는 생성형 AI 덕분에 더 빨리 찾는다. 

왜 코칭리더십인가?

  MZ 세대는 소통을 원한다.

  현대 리더십 큰 틀을 보면 상생과 소통이라는 단어를 심심치 않게 자주 만나게 된다. 상생과 소통은 과거 X세대에게도 필요했던 것이었다. 하지만 과거에는 리더들이 모든 것을 쥐고 있어 쉽사리 상생과 소통이 접목되지 못했다. 리더가 이야기하면 따라야 해서이다. 그 X세대들이 리더로 자리 잡고 있다. MZ들이 이해가 안 된다고 하소연을 늘어놓는다. X세대들이 원했던 리더십을 MZ세대들이 원하면서 X세대들은 갈등을 한다. 과거에 배운 것을 토대로 관리와 통제의 리더십을 발휘하려고 한다. 하지만 상상 부딪힌다. MZ 세대들에게는 안 통한다. 이들은 기술발달로 엄청난 자료들을 가지고 X세대에게 덤빈다. 점점 설자리를 잃어가고 있는 세대가 X세대이다. 그럼 어떤 것이 필요한가? 바로 코치형 리더이다. 코치형 리더는 Communication (소통)을 발휘할 수 있다. 이제 대기업에서는 코치형 리더라는 말을 너무 자주 들어 듣기 싫을 지도 모른다. 그럼에도 나는 지금 왜 이야기하고 있는가? 코치형 리더를 부르짖어도 단순히 그 순간에만 듣고 머릿속에서 지워버려서 이다. 오히려 스타트업 기업이나 중소기업들이 코치형 리더로서 더 많은 성장을 하고 있다고 본다. 그들은 코칭에 대해서 듣지 못했으면서도 코치형 리더로 성장하고 있다. 사회 전반에서 불어오는 리더십의 변화 바람일 수도 있다. 

 

  대학원 졸업식을 하면서 사전에 <코칭이 내 삶에 스며들 때>를 공저로 출판하고 북토크를 진행했다. 미니 특강을 해 달라는 요청에 20분 정도 특강을 진행했다. 바로 "코칭 리더십"에 관한 것이다. 이것을 작년 9월에 약 60여 명 관리자 앞에서 진행했던 경험을 살렸다. 준비하면서 추가된 생각들이 떠올랐다. 짧은 시간의 미니 특강이어서 전달하고자 하는 것은 다 전달할 수는 없었지만 최대한 전달하려고 노력했다. 그것이 바로 구글의 모습이다. 구글은 수평적 조직문화를 갖추고 실리콘 밸리에서 가장 잘 나가는 기업이다. 좋은 조직문화를 가지고 있고, 기업의 성장뿐만이 아니라 개인의 성장에도 노력하고 있는 기업이기도 하다. 구글은 2008년부터 "효율적인 관리자를 만드는 방법"으로 "산소 프로젝트 Oxygen Project"를 진행하고 있다. 좋은 리더가 되기 위한 조건을 8가지를 만들어 시행하고 있고, 지금은 10가지로 늘었다. 그중에 첫 번째가 바로 "Be a good coach"이다. 구글은 왜 코치를 첫 번째로 중요한 것으로 정했을까? 바로 코치형 리더의 필요성을 그들은 알고 있어서 이다. 코치형 리더는 잠재력을 끌어내기 위해 질문을 한다. 아무리 좋은 OKR을 접목을 한다고 해도 질문이 닫힌 질문, 유도 질문이 주어 진다면 아무 소용이 없다. 열린 질문을 하고 성장을 위한 질문을 한다. 바로 코칭이 그렇다.

 

  2012년부터는 아리스토텔레스 프로젝트를 진행해 왔다. 세계 최고 인재들이 모여 있는데 왜 다른 성과가 나오는지에 대해 의문을 가지고 있었다. 조직 내에 질문을 던진 것이다. 4년여에 걸쳐 진행한 결과 가장 핵심적인 것이 바로 '심리적 안전감(Psychological Safety)'이다. 코칭에서 항상 이야기하는 것이었다. 2년여 동안 코칭을 받으면서 심리적 안전감 속에서 나 자신의 이야기를 했다. 잘하고 싶은 마음, 조직을 살리기 위한 나의 심정, 지금 그렇게 하기 위해 하고 있는 것들을 이야기했다. 내게 '폭주기관차'라는 별명까지 붙여준 코치님도 있었다. 힘들고 어려운 것들을 내어 놓고 그곳에서 내가 가진 정답들을 하나씩 풀어갔다. 이곳에서는 어떤 이야기를 해도 된다는 심리적 안전감이 없었다면 아마도 내어 놓지 못하고 속으로 '끙끙'대고 만 있었을지도 모른다. 바로 심리적 안전감이라고 하는 것이 그렇다. 구글이 시행한 아리스토텔레스 프로젝트에서 성과가 잘 나오는 팀은 심리적 안전감 속에서 어떤 이야기를 해도 보복받지 않고, 자신이 하고자 하는 이야기를 던졌다. 수많은 아이디어가 나오고 어쩌면 허무맹랑하고 바보 같은 이야기도 있었다고 본다. 하지만 개의치 않고 그들의 이야기를 듣고 서로 취합해 가면서 팀의 성장을 이끌었다. 지금 구글이 더욱 발전하고 있는 것은 두 가지가 잘 조화를 이루어서라고 본다. 코치형 리더가 심리적 안전감이라는 분위기 속에서 수많은 질문들을 통해 개인이 성장하고 조직이 성장하는 기초를 만들어서라고 본다.

 

  MZ 세대는 성장과 피드백을 원하고 있다. 그럼에도 우리는 "면담"과 같은 피드백으로 한정되어 있다. 지금도 면담을 피드백이라고 오해하고 자행하는 리더들이 있다. 이들을 보면 답답하다는 생각뿐이다. 코치형 리더는 개인이 목표를 달성할 수 있도록 동기 부여 한다. 코치는 가고자 하는 목적지에 잘 도착할 수 있도록 질문을 하고 구성원 스스로 자신을 볼 수 있도록 비춰준다. MZ 세대는 함께 일하는 팀장들이 이런 역할을 해주길 바라고 있다. 의사결정, 권한, 발언, 평가, 지시와 명령을 위힘해 주길 바란다. 물론 한 번에 전체를 다 위임할 수는 없다. 당장에 하나씩 하면 된다. 조금씩 하면서 늘려가면 된다. 리더는 오케스트라의 지휘자와 같은 역할이 필요하다. 위임을 하고 관리를 하는 것이다. 북소리, 첼로, 바이올린, 현악기가 적절한 시기에 들어올 수 있도록 조율해야 한다. 

 

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  "코치형 리더" 대기업에서는 신물이 날지도 모른다. 굴지의 대기업들이 사내 코치를 양성하고 있지만 아직도 조직에 뿌리내리지 못하고 있다. 임원은 수많은 코칭을 받아서 이제는 더 받고 싶지 않다고 이야기할 수도 있다. 아니 이미 그들은 코치가 어떤 역할을 하는지 알고 있다. 어쩜 그들은 이미 코치라는 가면을 쓰고 있는지도 모른다. 그럼에도 코치형 리더를 외치는 것은 MZ세대만 있는 것이 아니다. 이제는 더 많은 기술을 겸비하고 다가오는 잘파 Zalpha 세대가 기다리고 있다. 이미 MZ 세대들도 자신들보다 더 어려운 세대와 힘겹고 이해가 안 된다고 토로하기 시작했다. 지금 코칭리더십이 정착이 되지 않는다면 앞으로 더 많은 시련을 겪게 될지도 모른다. MZ 세대들이 성장할 수 있도록 X세대들이 노력해 주어야 한다. 무한한 잠재력을 가진 세대들이 내면에 있는 해답을 찾아갈 수 있도록 도와줄 필요가 있다.