조직 내 소통과 멘탈 강화를 위한 상호 변화 리더십은?

  당신의 팀에서 마지막으로 구성원의 제안을 리더가 받아들여진 게 언제인가요? 이 질문에 쉽게 대답하실 수 있나요? 그러면 당신의 조직은 '상호변화 리더십'이 충분한 상황이다. 하지만 쉽게 대답할 수 없다면 아마도 '상호변화 리더십'이 부족한 상황이다. 보통 우리는 리더만 팀을 변화시킬 수 있다고 생각하기 쉽다. 조직의 혁신을 외치고 있지만 실제로는 리더도 구성원도 혁신이 일어나지 않는다. 리더는 볼멘소리로 구성원들이 변화에 대한 의지가 없다고 이야기를 하고, 구성원들은 리더가 변화의 의지도 없고, 우리의 이야기를 듣지 않으려 한다고 한다. 과연 이런 상황이 지속이 된다면 조직은 어떻게 될까요? 여러분들은 이미 답을 알고 있다. 조직은 붕괴되고 그저 형식적인 관계 속에서 소통을 하고 있는 것이다. 그리고는 말로만 '혁신'을 외치고 있다. 사실 가장 혁신적인 조직들의 비밀은 따로 있다. 바로 호기심을 기반으로 하는 양방향 소통에 있다. 

 

  호기심은 조직 멘탈과 소통의 열쇠

  조직 내에서 가장 큰 소통의 장벽은 무엇일까? 조직 내에서 '방어적 태도'인 경우들이 많이 있다. '내가 틀렸다고 생각할까 봐.', '무능하다고 여기는 것은 아닌지.' 이런 두려움이 소통을 막는다. 구글의 '아리스토텔레스 프로젝트' 연구를 보면 확인이 가능하다. 성과가 높은 팀들의 공통점은 팀원들이 서로 바보 같은 질문을 할 수 있는 심리적 안전감이라는 환경이 조성된 경우이다. 이런 환경에서 직원들이 스트레스 호르몬의 수치가 낮게 형성되고 있음을 알 수 있다. 기존의 인식은 무엇인가? 지금도 리더는 모든 답을 알아야 한다는 대명제가 바뀌지 않고 있다. 구성원이 리더에게 질문은 때로는 도전처럼 여겨지는 잘못된 프레임을 가지고 있다. 하지만 가장 성공하는 리더들은 "나도 모르는 게 있다."라고 솔직히 인정한 사람들이다.

 

  조직에 있으면서 직원들이 가장 나를 인정해 준 부분은 아마도 많은 것을 알고 있다고 생각하는 것들이었다. 그것이 처음에는 부담이 되었지만 나름 나쁘지 않았다. 정말 모르는 것들도 있었지만 그것을 들키지 않아서였다. 그런데 정말 어리석은 것이었다. 모르는 것이 있을 수 있다는 생각을 하게 하고 좀 더 많은 이야기들이 나올 수 있게 했어야 하는 것이었다. 조직을 이직하고 적용한 것이 바로 그것이었다. 물론 어떤 작용이 있었는지는 잘 모르겠지만 "나도 모르는 것이 있다."라고 지속적으로 말을 했기 때문이었다. 나를 인정하는 것에서 시작해서 호기심 어린 생각들을 가지게 되어야 심리적 안전감 속에서 다양한 의견들이 나올 수 있다. 그것을 완성하지 못하고 조직을 떠나온 것이 가장 아쉬운 부분이다.

 

  상호 변화 리더십의 4가지 핵심요소

  첫 번째로 호기심에 기반한 질문을 하라는 것이다. 일반적인 질문을 우리는 '?'만 주었다고 호기심 질문처럼 착각을 한다. 일반적 질문과 호기심 질문은 완전히 다르다. "왜 이렇게 했어?"라는 것은 비난에 가깝다. 하지만 "당신이 어떤 생각으로 이 방법을 선택했는지 궁금한데?"라고 이야기를 하게 되면 질문의 온도차가 느껴질 것이다. 훨씬 호기심 질문이 답변과 관점을 변화시키고, 구성원 또는 리더는 이해하는데 도움이 된다. 

  둘째로는 심리적 안전감 조성이다. 요즘 스타트업이나 대다수의 기업들이 이런 심리적 안전감 속에서 대화를 하려고 노력한다. 하지만 굉장히 보수적인 조직을 운영하는 곳에서는 어렵다. 특히 금융이라는 조직은 더 힘들어한다. 간단한 실수가 큰 파장을 불러올 수도 있다 보니 모든 것에서 옥죄는 모양새이다. 하지만 금융이라는 조직도 변해야 한다. 심리적 안전감 속에서 정말 바보 같은 이야기를 한다고 해도 핀잔, 모욕감, 질타, 처벌의 대상이 되지 않는다는 것을 알게 해야 한다. 인덱스펀드 창시자인 존 보글은 "모든 주식을 사면 안 되나?"라는 아이디어를 제시했다. 모두가 '바보 펀드'라고 조롱을 했다. 하지만 이 바보 같은 아이디어가 4조 9천억 달러를 운용하는 뱅가드그룹을 탄생하게 했다. 

  셋째로 상호 피드백 루프를 만드는 것이다. 대개의 경우 일방향 피드백이다. 리더가 팔로워에게 하는 피드백만 우리는 알고 있다. 하지만 리더와 팔로워가 함께 성장하고 조직이 성장하기 위해서는 서로 배움의 동반자라는 것을 인식해야 한다. 즉 양방향 구조를 만들어야 한다는 것이다. 마이크로소프트의 사티아 나델라는 "Learn-it-all"을 강조했다. 항상 모든 것을 배우려는 사람이 되라는 것이다. "Know-it-all"처럼 똑똑하게 보이고 싶고, 변화를 피하고, 실패를 두려워하며, 남의 조언을 무시하거나 다른 이들의 성공에 위협을 느끼지 말라는 것이다. 또 자신의 약점은 감추고, 새로운 일에 대한 도전을 피하지 말라는 것이다. 2018년 한 인터뷰의 내용을 보면 그의 생각을 쉽게 알 수 있다. 

 

"항상 1점입니다. 그 질문에 9나 10점이라고 대답해선 안 돼요. 그러면 할 일이 더 이상 없거든요. 항상 새로운 것의 시작에 있다고 말하는 게 가장 좋습니다."
- 사티아 나델라 인터뷰 중에서 -

 

  항상 1점을 이야기하는 것은 배우려는 자세를 가지는 것이고 변화를 포용하고 실패를 밑거름 삼아 성장하겠다는 것이다. 더 나아가 다른 사람들의 성공에서 교훈과 영감을 발견하고, 항상 배우고 끝없는 호기심을 가지겠다는 것이다.

 

  네 번째는 변화에 대한 개방성이 있어야 한다. 우리는 변화를 두려워한다. 특히 리더들은 더 그렇다. 금방이라도 어떤 변화들이 생기면 자신의 자리가 위태롭게 될 것처럼 생각을 한다. 위의 세 가지 변화를 만들어 낼 수 있다면 변화의 개방성은 이미 만들어진 것이나 다름없다. 조직은 함께 성장하는 곳이다. 혼자서 성장하는 것처럼 보이지만 서로의 힘과 힘, 지혜와 지식이 함께 하면서 만들어지는 곳이다. 그래서 변화에 대한 개방성이 필요하다. 리더에게만 필요한 것이 아니다. 구성원들도 스스로 변화에 대한 개방성을 가져야 한다. 

 

  호기심을 가진다는 것은 조직의 무한 성장에 대한 변화의 동력을 가지는 것이다. 단순히 "왜?"라는 것만으로도 어쩌면 방어막이 허물어지고 있는지도 모른다. 이런 상황에서 상호 학습이 시작이 된다. 리더가 모든 답을 알 필요도 없고, 구성원들이 무조건 따르기만 할 필요도 없다. 따라서 리더나 구성원이나 코치가 되어야 한다. 코칭에서의 시작은 바로 호기심이기 때문이다. 구글의 산소 프로젝트의 1번이 바로 "Be a Good Coach"인 것을 보면 알 수 있다. 호기심은 실수조차 배움의 재료로 사용하고 변화는 분명한 효과를 만들어 낸다. 지금 조직에서 가장 궁금한 것이 무엇인가요? 조직에 질문을 하는 시간을 만들어 보면 어떨까요?

 

https://bit.ly/HappyGrowth

백근시대

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