혁신의 조급증을 버려라

  조직문화 혁신을 이야기하면서 조급하게 만들 수 있고, 가능한 것처럼 거론이 되면서 왜 안 되는 지를 추궁하게 된다. 조직문화 혁신은 시일을 두고 진행되어야 하는 것이다. 요즘 직장 내 괴롭힘, 갑질, 성희롱, 성추행 등 이야기만 나오면 매스컴에 기업들은 조직문화를 혁신하겠다고 선언하듯 이야기한다. 조직문화를 혁신하겠다고 하는 데 어떻게 하겠다는 이야기가 아니라 재발방지를 위해 하겠다는 것이다. 과연 어떤 것이 혁신일까? 의아한 생각이 들 수밖에 없다. 내가 아는 혁신은 새롭게 모든 것을 바꾸는 것이다. 아니 새롭게 무언가를 도입해서 완전히 바꾸는 것을 말하는 것으로 알고 있다. 혁신은 한 번에 되는 것이 아님에도 금방 교육 몇 차례면 되는 냥 이야기 한다. 과연 그것이 가능하다면 그것이야 말로 혁신이다.

 

  조직문화 혁신을 위한 과제

  혁신(革新, innovation)의 한자어를 그대로 풀이하면 가죽을 새롭게 한다는 것이다. 어학사전에는 묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 함이라고 되어 있고, 위키백과에는 사물, 생각, 진행상황 및 서비스에서의 점진적인 혹은 급진적인 변화를 일컫고, 혁신의 결과는 발명이라고 한다. 조직문화를 혁신하겠다고 떠들어 대는 일부 기업들의 면면을 보면 눈 가리고 아웅도 이런 아웅이 없다. 단순히 교육 몇 차례면 그것도 많은 인원을 수용하여 강사 몇 명이 와서 이렇게 하면 안 돼요, 저렇게 하면 안 되요라고 이야기를 하면 혁신이 되는 것으로 생각하는 것 같다. 그러면서 혁신이라는 단어를 아무 데나 붙여서 마구마구 사용한다.

 

   조직문화의 혁신을 하려면 리더십 문화부터 점검할 필요가 있다. 아직도 리더들의 생각은 과거의 울타리에서 크게 벗어나지 못하고 있으며, 심지어 차세대 리더들조차도 그동안 해온 선배 리더들의 모습을 보고 지내고 삶에 체화된 것인지는 모르지만 그 정도는 괜찮다고 생각하는 친구들도 있는 듯하다. 리더들의 마인드셋은 고정마인드셋에 묶여 있다 보니 교육 후에 나오는 이야기들은 '저렇게 하면 직원들이 일을 하겠어? 어디 직원들 무서워서 일을 못하겠고만? 옛날에는 저렇게 안 해도 잘했는데? 요즘 저러니 정도 없고, 교감도 잘 되지 않아?'라는 이야기들을 하는 경우들이 있다. 

 

  혁신을 위해서는 리더십이 바뀌어야 하고 리더들의 정신이 바뀌어야 한다. 아직도 제왕처럼 군림하고 있는 리더들을 만나게 되면 답답한 생각이 드는 이유가 그동안 해온 것이 체화되고 고착화되어 바꿀이유가 없는 것이다. 그렇게 해서 성과가 나오기 때문이고, 조직의 모든 평가는 성과가 중요하기 때문이다. 50대가 넘은 사람들에게 교육 또는 생각과 마인드를 바꾸기 위한 혁신을 이야기하면 그들의 생각이 고착화되어 있고, 왜 해야 하는지 이유조차도 찾지 못한다. 말로는 해야 한다고 하지만 실제 행동은 그렇지 않기 때문이다. 그리고는 정년이 얼마 남지도 않았는데 뭘 그런 것까지라는 생각도 있을 수 있다. 이들을 바꾸기 위해서는 대단한 충격과 강력한 조치들이 필요하며, 지속적으로 대단위 교육이 아닌 소규모 그룹으로 이루어지는 교육들을 접목해 가면서 인고의 시간을 보내야 한다.

 

  소규모로 이루어지는 교육 속에 차세대 리더들과 그 하위 구성원들이 함께하는 교육 프로그램들을 통해 정신적으로 무장할 수 있도록 지속적으로 넣어줘야 하며 실행계획과 실행을 병행하면서 진행되어야 한다. 하루 이틀에 하는 작업이 아니라 먼 미래를 위해 조그만 노력들을 보태야 한다. 차세대 리더들과 하위 구성원들을 잡아주지 못하고 1회성 교육에 그치게 되면 조직문화의 혁신을 어려울 것이다. 혹 자들은 이렇게 이야기하기도 할 것이다. 우리 기업은 매년 의무적으로 이런 교육을 하고 있다고 하는데 계속해서 나타나고 발생하는 것일까를 생각해 보면 교육 콘텐츠들을 살펴보면 알 수 있다. 대다수의 사람들을 동시에 할 수 있는 것은 사이버이지만, 교육생들은 일도 바빠 죽겠는데 이걸 들으라고 하면서 사이버는 소리 없이 보는 무성영화에 지나지 않는다. 이런 것들이 반복되는데 어떻게 혁신을 논할 수 있고, 교육이 잘 되고 있다고 할 수 있겠는가? 사람들의 쏠린 시선을 회피하는 미봉책에 급급하지 말고, 실질적으로 변화할 수 있고, 실천할 수 있는 아마존의 14가지 강령처럼 구성원 누구라도 따를 수 있는 것을 만들어 가는 과정을 가지고 멀리 보면서 진행해야 한다. 지금처럼 한다면 조직문화의 혁신이 아니라 개선조차도 되기 힘들다는 것이다.

 

  대학원 리더십과 이론을 수업하신 교수님의 페이스북에 실린 글을 인용하면, '혁신은 갑자기 빵! 나타나지 않는다. 아주 작은, 그래서 조직 내부 그 누구도 주목하지 않는 미세한 시도들이 모이고 쌓였을 때 나온다. 기존과는 조금이라도 달리 해보려는 '마음의 습관'이 길들여질 때 나온다'는 것이다. 과연 보여주기식 혁신이라는 것들이 얼마나 많은 것들을 바꿀 수 있을까? 그리고 그것을 언제 할 것인가? 이것은 혁신을 바보로 만드는 것이고, 혁신을 하지 않겠다고 선언하는 것과 같은 것이다. 그러면서 기업의 수장들은 혁신이 이루어지지 않고 지지부진하다면서 제대로 시작하려는 것조차 하지 않으면서도 임원들, 부서장들을 몰아세우고 닥달을 한다. 주목하지 않는 미세한 것들은 바로 빙산 아래에 있는 엄청난 얼음들이다. 미세한 시도라고 하는 것은 바로 빙산밑에 이 얼음들을 녹이는 작업이라 할 수 있다. 애드거 샤인은 조직문화를 ‘암묵적인 신념’이라고 했다. 이 암묵적인 신념들조차도 바꿀 생각이 없으면서 아니 보이는 빙산조차도 개선의 의지가 없으면서 어떤 것을 변화하겠다는 것인지 알다가도 모르겠다. 

 

  빙산밑에 있는 조직문화 혁신을 위해 필요한 것이 공감과 소통이라는 생각이다.  공감해 주고 소통하라고 했지 언제 스킨십하라고 했는가? 스킨십이 소통인 것인 양 하다 보니 변화하지 못하는 것이다. 위력에 말도 못 하고 시름시름 앓게 되는 결국 곪을 때로 곪아 터지는 상황이 되는 것이다. 몸으로 하는 것뿐만이 아니라, 언어적으로, SNS를 통해서 하게 된다. 과거 경험을 보면 살찐 리더인 사람이 살찐 부하직원에게 매일 아침 살을 좀 빼라고 한다. 자신의 모습은 보지도 못하면서 배가 나오고, 뚱뚱하다고 매일 아침 이야기한다. 처음에는 웃어넘기지만 하루가 지나 이틀이 지나다 보면 내상을 입기 시작한다. 그러다 조금 살이 빠지고, 배가 들어갔다고 누군가 이야기하거나 본인 스스로 그렇다고 하면 ‘넌 그래서 안돼 지금 그게 빠진 살이냐 ‘라고 핀잔을 주고, ’그런 얘기하면 안 돼. 그런 얘기하면 정말로 살 빠진 줄 알아‘라고 한다. 왜 그럴까? 자신도 살이 쪄 있으면서 자랑스럽게 ’야 며칠 술을 안 먹었더니 뱃살이 들어갔다. 운동을 며칠 했더니 살이 빠졌다. 아침에 사과주스 하나만 먹었더니 살이 빠진다 ‘ 등을 이야기하면서 공감해 주기를 바란다. 그럼 구성원들을 ’와 정말 그러네요‘ 라고 호응해 준다. 리더와 필로워의 차이점은 무얼까? 팔로워들은 공감하려고 애쓴다. 하지 말라고 해도 하는 경우들이 많다. 하지만 리더는 공감하려고 하지 않는다. 모든 것이 자기의 주관에 의해서, 필요에 의해서, 구성원을 생각한다고 하면서 하는 것들이며, 그것이 옳다고 스스로 믿는데서 비롯된다.

 

  또한 혁신을 하기 위해서는 먼저 자기 자신을 바라보는 것이다. 내가 하기 싫은 것은 남도 하기 싫은 것이다. 그런데 나는 하기 싫어하면서 구성원들은 하기를 원하는 혁신을 찾는다. 과연 이것이 혁신일까? 이것은 입맛에 음식만을 섭취하려고 하고 있기 때문이고, 이것이 어쩌면  조직에서 가장 큰 병폐가 된다. 이러면서 리더들은 혁신, 혁신을 외쳐 댄다. 이것은 혁신이 아닌 change라고 해야 한다. 잠시 자리만을 바꾸는 것이다. 어쩌면 그것 조차도 못하는 것일 수도 있다. 그냥 잠시 모면하는 정도라고 해 두는 것이 적당할 것이다. 그래서 자신을 바라보아야 하는 것이고, 자심을 바라봄으로 인해 진정으로 원하는 것이 무엇인지? 조직을 위해 변해야 하는 것은 무엇인지? 자신이 현 위치에서 해야 할 것은 무엇인지? 자신이 도울 수 있는 것은 무엇인지? 자신이 제거해야 할 장애요소는 무엇인지?를 각자의 위치에서 스스로 점검하는 것이 필요하다. 

 

 혁신한다는 것이 조급증을 버리는 것이다. 한 번에 되지 않기에 조급증을 버리고 미세한 부분부터 차곡차곡 쌓아나가야 한다. 이것을 위해 필요한 것이 코칭리더십이라는 것이다. 리더가 코치가 되면 공감, 소통, 인정, 지지들을 하게 되면서 코치의 마인드셋을 장착하게 된다. 그러면 자연스럽게 직장 내 갑질문화, 성추행, 성희롱, 직장 내 괴롭힘 등의 조직문화는 하려고 해도 할 수 없게 된다. 고객의 잠재력을 극대화하고 고객이 하는 말은 언제나 옳다고 생각하게 되는데 어떻게 그런 일들이 일어날 수 있겠는가? 고객들과 조직원들은 분명히 다르다. 똑같이 적용하라는 것도 아니다. 그것을 인용해 와서 조직에 뿌리내리게 할 수 있는 것이 코칭리더십이다. 일을 하게 하고, 구성원들의 성장을 돕고, 구성원들이 나아갈 수 있도록 방향을 제시하고, 조직이 나아가고자 하는 방향으로 키를 돌려 가면서 하는 것이다. 조직문화를 혁신하는 것을 조급하게 생각하는 것이 한국 사람들의 '빨리빨리'라는 데서 올 수도 있다. 한순간에 뻥하고 나타난 것이 아니고 시간이 흘러야 하고 조직문화에 깊숙이 흘러들어 가는 시간이 필요함으로 조급한 마음은 버려야 한다.

 

  ** 긍정의 한마디(완료형): 오늘도 꿈을 향해 나아가는 하루가 되었고, 모든 일들이 술술 풀리는 하루였다.