리더는 구성원들의 성장을 원해야 한다.

리더의 마음

세답족백(洗踏足白)이라는 말이 있다. 상전의 빨래를 하는 종의 발꿈치가 희어진다는 말이다. 남의 빨래를 내 발로 꾹꾹 밟아 깨끗하게 해주다 보면 내 발뒤꿈치까지 깨끗해지듯이 다른 사람의 문제를 해결하다 보면 나에게도 좋은 일이 생긴다는 것이다. 이것이 ESC 시대의 탁월한 리더로서 실천하는 리더라고 한다. 

 

  세답족백을 실천하는 리더가 탁월한 리더이다.

  아니 내 빨래도 하기 힘든데 그리고 지금까지 선배들의 빨래를 도맡아 해왔는데 이제는 다시 리더로서 구성원들의 문제해결을 위한 빨래를 하라고? 이건 말도 안되는 얘기라고 펄펄 뛸 것이다. 나부터도 그런 생각을 가진 것이 사실이기 때문이다. 내 맘 같지 않게 움직이지 않는 경우들을 보면 답답함이 밀려 온다. 왜 아직도 구성원들이 알아서 진행하는 것이 어려울까? 조금만 더 생각의 확장을 가지고 하면 좋지 않을까까?를 고민해 보면 그것은 자신감 부족과 역량의 부족해서 의지하려는 마음에서 일 것이다. 조금이라도 해보거나 아는 부분은 이미 진행하고 있기도 하다. 그러나 조금만 벗어난다거나 하면 차일피일 미루게 되고 바쁜 일정과 마주하게 되면, 또 내일, 또 내일로 미루다 잊어버리고 쌓이게 되면 리더는 답답하다. 시간이 없다가 아니라 역량이 부족하니 빨리 역량을 키워야겠다. 안된다가 아니라 될 수 있는 방법을 찾아야겠다는 등 관점의 전환이 필요한 시점이다. 조금씩 그것을 밖으로 표현하고 역량을 키우면서, 스스로 부족함을 드러내고 배우려고 하는 구성원도 있다. 배우려는 열정이 있다 보니 질문이 많아지게 되고 생각이 확장이 되어 간다.  

 

  이것은 조직을 잘 이끌어 가지 못하는 리더의 책임이다. 할 수 있게 방법을 제시하고 기한을 정해 만들어 오게 하는 것이 필요하지만 함께 라는 생각에, 협업이라는 생각에 차일피일 미루고 점점 조직문화로 나 조차도 동화되는 것은 아닌지 고민이 된다. 바쁘다고 하여 인력을 충원한다면 지금보다 나아질까? 인력이 많아져 시간이 많아진다면 지금 보다 더 잘할 수 있을까? 무엇을 더 어떻게 더 잘할 수 있는지를 생각해야 한다. 조직은 한 부분만을 원하지 않는다. 적은 조직일수록 멀티가 되어야 한다. 따라서 시간의 부족이 아니라 인력의 부족이 아니라 효율성이 떨어지고, 자신감의 부족함이라고 보고 구성원들의 역량을 증폭시켜야 하고 이 시기에 역량을 키우지 못하면 결국 인력이 충원된다고 해도 나아지는 것이 없다. 구성원들 모두가 리더로서의 마인드를 가질 수 있도록, 생각의 확장을 가질 수 있도록 만들어 주는 것이 바로 세답족백이다.

 

  2분에 할 수 있는 일을 20분, 2시간을 한다면 효율율 성이 떨어진다. 그런데 나 조차도 때론 그 효율성이 떨어지게 일을 할 때가 있다. 어제가 그런 것이 간단하게 엑셀로 만들어 작업하면 작업시간 포함해서 2~3분이면 되는 일을 잠시 안드로메다로 영혼을 보냈는지 수기로 계산하고 있는 나를 보면서 자동적으로 쯧쯧쯧......이라고 혀를 차고 있었다. 이런 일들이 많아지다 보면 하루에 할 일을 며칠씩 하는 것이다. 이럴 때 리더는 역량을 키울 수 있도록 도와주어야 한다. 하고 있는 일을 조금 더 빨리 처리될 수 있도록 지원해야 한다. 이것이 장애요소를 제거해 주는 것이 되고 세답족백을 하는 것이라고 본다. 구성원들의 장애요소를 정리해주는 것이 비단 구성원들이 원하는 것을 해주는 것은 아니라, 일을 할 수 있게 만들어 주고, 문제를 해결해 주면서, 다시 그 문제를 마주했을 때 스스로 할 수 있게 해주는 효율적인 리더로 성장해야 한다.

 

  아무리 리더가 이렇게 하자, 저렇게 하자고 외쳐보아도 구성원들의 역량, 열정 등이 받쳐 주지 않는다면 그 어느 것도 되지 않는다. 스스로 성장하고 발전하려고 하는 구성원이 보인다면 그 구성원의 무한한 잠재 능력을 볼 줄 알아야 한다. 리더는 한계만을 보는 것이 아니라 한계 넘어의 것도 볼 수 있어야 한다. 한계는 리더가 바라본 구성원의 수준이다. 이 수준은 과거의 경험들에 바탕을 두기에 고정관념에 가깝다. 고정관념을 정리하고 성장 마인드 셋을 장착해 한계 너머에 있는 것을 끌어 내주어야 한다. 성서의 이야기가 좀 생뚱맞을 수 있지만 로마서 8. 25 "보이지 않는 것을 바라기에 참고 기다릴 따름입니다."라는 말이 나온다. 보이지 않은 것는 것을 바라고 있어야 하고 구성원들의 성장을 원해야 한다. 그렇게 성장하는 구성원이 있으면 선배들을 제치고 올라가는 것이다. 배우기 위해 열심히 노력하는 구성원은 더욱 도와야 한다. 

 

  스스로의 능력이 뒷받침 되지 않는데도 승진만을 생각하는 구성원들이 있다면 그 생각이 바뀌어야 함을 알아야 한다. 지금은 스스로가 그 직책에서 해낼 수 있는 능력과 역량을 갖추고 그것을 팔로워들에게 지시하며 팔로워의 능력을 키울 수 있는 경우가 되어야만 승진자로서의 자격을 갖추는 것이다. 댐은 조그마한 곳에서 물이 세기 시작하면서 전체의 댐이 무너져 내리게 된다. 지금 까지는 구멍이 생기지 않게 하기 위해 조금만 새려고 하면 보수공사를 하고 다독이면서 이끌어 왔을 것이다. 비커의 개구리는 본인이 삶아지고 있음을 인지하고 능력과 역량을 갖추려고 노력해야 한다.

 

  ESG 시대에 사는 우리인데 그것에 알맞는 리더의 모습이 필요하다. 과거의 리더의 모습은 이제는 골통품 취급도 못 받는 관계로 쓰레기 더미 속으로 과감히 던져 버려야 한다. 새로운 시대의 리더의 모습을 장착해야 한다. 그것이 구성원들의 문제를 즉, 장애요인들을 제거해 주는 것이다. 어려운 일이지만 그렇게 해야만 한다. 리더의 역할이 그것이기에 그렇다. 함께 모르는 부분들이 닥쳐오면 매뉴얼을 만들어 놓고 다음에 그렇게 할 수 있도록 하나하나 배워나가는 것이다. 나도 모르면서 구성원들에게 이렇게 하라고 이야기한다면 정말 어리석은 일이다. 어제는 직원들이 제출해야 하는 일로 인해 야근을 하며 서로서로 도와가는 모습이 아름답게만 느껴졌다. 조직의 리더로서 마냥 바라본 볼 수는 없는 것이 이제는 어떤 성과의 결과물들이 나와야 하고 역량이 내 몸에 배어 있어야 하며 그것을 밖으로 실천해 나가야 하는 것이다. 누구나가 다 어렵지만 어렵다고 힘들다고 모른다고 핑계를 대며 피해 다닌다면 누가 할 것인가? 내가 할 수도 있지만 그것은 결코 리더로서 가장 하수의 선택을 하는 것이다. 일단 내가 무언가를 만들어 놓고 그렇게 하면 된다고 이야기하고 서류를 편철하게 하고 움직이게 하는 것이 바로 리더가 할 역할이다.

 

  우리는 항상 WHY에 머물러만 있다. 어떤 사람들도 모두 그 이유는 아니라고 말하며 자신도 잘 알고 있다고 한다. 하지만 정작 구체적으로 어떻게 라고 하는 HOW를 만나는 순간 입이 순간접착제에 봉인된 것처럼 침묵만이 흐를 것이다. 이유를 이야기하면 좋은 방법이든 나쁜 방법이든 이야기해야 하고 이것이 고정 마인드셋으로 함몰되어서는 안 된다. 리더는 이런 해낼 수 있는 것에서 얻는 것에 치중할 것이 아니고 없애 버리는 것들에 치중해야 하며, 형편없는 자신의 것들을 불태워 없애버리는 과정을 지나야 한다. 많은 시간들을 그것에 치중하면서 살아오고 있고 살아갈 것이다. 많이 불편할 때도 있다. 그래도 리더인데 그래도.....라는 마인드를 쓰레기 통에 던져야 한다. 과거의 조직을 알고 있는 사람들은 우리 조직이 정말로 많이 변해 있음을 인정하고 축하해 준다. "조직의 분위기가 정말 달라졌어요. 그래서 기분이 좋네요"라는 말을 들을 때면 힘들게 힘들게 산에 올라 정상을 마주했을 때처럼 뿌듯함을 느끼는 것이다. 

 

** 긍정의 한마디(완려형): 구성원들이 성장 마인드셋을 긍정적으로 만들어 가는 하루가 되었고, 모든 일들이 술술 푸리는 하루가 되었다.